Verslo diagnostika
Imones verslo diagnostika, apskaita ir analize verslui

Verslo diagnostika

Verslo diagnostika

Verslo diagnostika – tai prognozinis, operatyvus ir retrospektyvus įmonės veiklos tyrimas, siekiant sudaryti įmonės ekonominių planų sistemą.

Kompleksinė verslo diagnostika yra svarbus įmonės vystymo planavimas, padedantis sutvarkyti įmonės finansus, padidinti gamybos rentabilumą, pagerinti valdymą, įmonės patrauklumą rinkoje.

Pagrindinė verslo diagnostikos paskirtis – užtikrinti įmonės analitinio skyriaus arba išorinių konsultantų atliekamų tyrimų vientisumą ir reguliarumą. Atliekamų tyrimų vientisumą užtikrina jų trumpalaikis, vidutinės trukmės ir ilgalaikis pobūdis.

Trumpalaikė analizė skirta apyvartinių lėšų ir trumpalaikių įsipareigojimų lankstumui užtikrinti, esant pastoviam pagrindinio kapitalo dydžiui ir ilgalaikiams finansavimo šaltiniams. Tai turėtų atspindėti įmonės vadybos galimybes einamuoju momentu.

Vidutinės trukmės analizė parodo nuosavų lėšų padidėjimo galimybę, kaupiant pelną ir pagrindines lėšas.

Ilgalaikė analizė skirta visų aktyvų ir pasyvų lankstumui užtikrinti, įskaitant ilgalaikį lėšų pritraukimą per akcijų emisiją, bendrų įmonių kūrimą, ilgalaikius kreditus už užstatą ir pan.

Kompleksinė verslo diagnostika yra tas metodologinis elementas, kuris leidžia įsivaizduoti procesą eigoje, atsižvelgiant į atsirandančius nukrypimus ir galimybę pereiti į kitą priimtiną vystymosi etapą, numatytą verslo diagnostikoje.

Įmonės verslo diagnostika

Priklausomai nuo individualios ar pramonės šakos specifikos verslo diagnostikos turinys gali būti daugiau ar mažiau detalizuotas. Pilna įmonės verslo diagnostika apima:

Imones verslo ekonomika1. Įmonės padėties rinkoje ir jos galimybių prisitaikyti ekonominėje konjuktūroje analizė. Tokios verslo analizės tikslas yra kompanijos efektyvios strategijos rinkoje tyrimas, tai yra kiek optimaliai prisitaiko įmonės tiekimo ir pardavimo politika prie išorinės ekonominės aplinkos pokyčių. Tokios verslo analizės rezultatas – konkrečios valdymo priemonių sistemos nustatymas.

Valdymo priemonės turi būti nukreiptos įmonės politikos optimizavimui kainodaros, pardavimų struktūros, mokėjimų metodų, paskirstymo tinklo plėtojimo, materialinių, darbo ir finansinių resursų kainų struktūros ir lygio srityse. Siekiant šio tikslo atliekami preliminarūs siūlomų valdymo priemonių poveikio finansiniams įmonės rezultatams skaičiavimai.

2. Įmonės finansinės būklės analizė. Tokios analizės rezultatas bus optimalaus įmonės rezervų dydžio nustatymas, kad, iš vienos pusės, būtų užtikrintas įmonės mokumas ir taip sumažinta finansinė rizika (bankų sankcijos už negrąžintą kreditą, tiekėjų sąskaitų neapmokėjimas ir to pasekmė – sutarčių nutraukimas, kreditorių pretenzijos, delspinigiai ir t.t.), o iš kitos pusės, nebūtų atitraukiamos apyvartinės lėšos, reikalingos įmonės gamybinei veiklai užtikrinti.

3. Vidinio gamybinio efektyvumo analizė (resursų naudojimas, išlaidų dydžio ir struktūros dinamika). Tokia analizė skirta gamybos proceso optimizavimo problemoms spręsti, tai yra nustatyti, ar efektyviai įmonės resursai naudojami produkcijos, paslaugų gamybos procese. Analizuojama darbo organizavimo būsena, aktyvų restruktūrizacijos galimybė (perteklinių aktyvų pašalinimas), kompanijos gamybinio potencialo vystymo programos įgyvendinimo efektas. Analizės rezultatas – valdymo priemonių, skirtų gamybos efektyvumui didinti, sukūrimas ir šių priemonių įgyvendinimo efekto prognozė.

4. Investicinės politikos ir ilgalaikio kapitalo pritraukimo efektyvumo analizė. Šioje verslo diagnostikos srityje analizuojamas kompanijos investicinės politikos optimalumas, įmonės finansavimas ir kapitalo investicijų efektyvumas. Nagrinėjami kiekvienai kompanijai aktualūs klausimai:
– ar racionaliai paskirstytos lėšos tarp dabartinės veiklos ir investicijų;
– stambiausių investicinių projektų efektyvumo ir finansinės rizikos lygio įvertinimas;
– ar optimali pasirinkta lėšų investicinei veiklai finansuoti pritraukimo strategija (ilgalaikiai kreditai iš bankų, bendrų įmonių kūrimas, jungtinės veiklos sutartys, akcijų emisija);
– kiek pasitvirtina kiekybiniai skirtingų įmonės investicinės politikos poveikio skaičiavimai (naudojami įvairūs konkretūs projektai ir jų atspindys investicijų biudžete), o taip pat įvairių lėšų pritraukimo būdų efektyvumas ir jų įtaka būsimiems ir einamiesiems įmonės finansiniams rezultatams.

5. Organizacinės struktūros, kompanijos valdymo, dokumentacijos tvarkymo, įgaliojimų tarp vadovybės ir įmonės padalinių pasidalijimo analizė. Analizuojamas įmonės organizacinės struktūros efektyvumas: ar užtikrinamos visos būtinos ūkinės veiklos funkcijos, ar kokybiška vidinės kontrolės sistema, ar efektyvi skatinimo sistema, užtikrinanti padalinių suinteresuotumą gerais kompanijos rezultatais, ar tinkamai naudojamos lėšos kompanijos valdymo aparato išlaikymui.

Atlikus analizę, pateikiamos įmonės organizacinės struktūros pokyčių rekomendacijos visais įmanomais aspektais (naujų funkcinių tarnybų kūrimas, įgaliojimų tarp pagrindinės ir dukterinių įmonių perskirstymas, įgaliojimų tarp įmonės vadovų ir padalinių perskirstymas, premijavimo mechanizmo keitimas ir pan.).

6. Buhalterinės apskaitos ir atskaitomybės analizė. Atliekamas išorinis ataskaitų auditas (išorinės finansinės atskaitomybės būsenos analizė); vidinis įmonės veiklos auditas (vidinės operatyvinės atskaitomybės analizė); vidinio ir išorinio dokumentų judėjimo analizė ir paruošiami jo optimizavimo pasiūlymai. Auditas, kaip sudedamoji verslo diagnostikos dalis, sudaryta iš dviejų blokų – vidinio ir išorinio audito.

Išorinio audito tikslas yra klaidų išsiaiškinimas ir rekomendacijų išorinės firmos finansinės atskaitomybės tobulinimui pateikimas, siekiant optimizuoti santykius su biudžetu ir rangovais (balanso, pelno(nuostolio) ataskaitų, pinigų srautų ataskaitų sudarymas).

Vidinis auditas skirtas organizacijos operatyvinės atskaitomybės tobulinimo rezervų išaiškinimui (vidinės dokumentacijos tvarkymo tobulinimui), kas užtikrintų planavimo, valdymo ir įmonės vadovybės kontrolės procesą.

7. Įmonės mokesčių politikos ir įmokų į biudžetą optimizavimo analizė. Šioje dalyje analizuojama įmonės pelno didinimo per mokesčius į biudžetą galimybės, tai yra mokesčių sumažinimas arba atidėjimas, naudojant įvairius mokesčių valdymo optimizavimo metodus.

8. Informacinių sistemų, užtikrinančių įmonės valdymą, ekspertizė. Tarp jų:
– valdymo sistemos funkcionavimo ir programinių – techninių sprendimų optimalumo analizė;
– pasiūlymų dėl įmonės informacinės sistemos efektyvumo didinimo pateikimas;
– tolesnio kompanijos informacinės sistemos tobulinimo koncepcija ir pagalba ją įdiegiant (techninis ir programinis aprūpinimas, kadrų apmokymas ir pan.)
Šiame skyriuje nušviečiamos įmonės programinio – analitinio valdymo problemos (automatizuotos gamybos valdymo sistemos techninis ir programinis aprūpinimas), o taip pat sukuriama racionaliausio integruotų valdymo sistemų panaudojimo įmonėje strategija.

9. Įmonės veiklos ir finansinės būklės diagnostikos išvados. Tai baigiamasis verslo diagnostikos etapas. Remiantis gautais rezultatais, patikslinama įmonės politika einamuoju momentu ir perspektyvoje. Rekomendacijos pateikiamos ne tik kokybine, bet ir kiekybine išraiška, tai yra nurodomi įgyvendinimo kaštai ir planuojamos gauti finansinės naudos dydis.

Verslo diagnostika padeda spręsti svarbias įvairių įmonės veiklos aspektų integracijos problemas:
– susieti operacijų pelningumo, apimties augimo tikslus su priimtinu finansiniu stabilumu (koks turi būti optimalus finansinių rezervų dydis, kad būtų užtikrintas įmonės mokumas ir neužkonservuojamos apyvartinės lėšos);
– einamojo ir perspektyvinio vystymosi uždavinių suderinimas (optimalus lėšų tarp dabartinių poreikių ir investicijų paskirstymas);
– kainų politikos optimizavimas (kokią įtaką kainoms turi rinka ir kokią – konkurencinė kova) ir kita.

Verslo diagnostikos modelis

Kaip praktinį verslo diagnostikos naudos pavyzdį galima nurodyti vieną mobiliojo ryšio kompaniją, kuri verslo diagnostikos dėka gavo galimybę tapti realiu savo srities lyderiu.

Iš pradžių kompanija naudojo tik pusę savo potencialo. Jos vadovybė buvo ryšininkai – technokratai, kurie puikiai išmanė apie dažnius ir imtuvus, bet buvo visiškai nekompetentingi objektyvios informacijos valdymo srityje. Tai buvo jaučiama visose srityse: pradedant bereikšmiu iš trijų raidžių susidedančiu pavadinimu, abonentų tarnybos organizavimu, baigiant pokyčių mobiliojo ryšio rinkoje prognozavimu.

Atsiradusi konkurencija paskatino kompanijos vadovus ir vadybininkus sistemingai ir kruopščiai išanalizuoti verslo būklę, galimus pokyčius ir įdiegti sistemingą verslo diagnostiką. Pasinaudodama jos rezultatais, bendrovė palaipsniui perėmė iš konkurentų mokiausius klientus ir šiuo metu užima didelę dalį verslo pokalbių mobiliaisiais telefonais rinkos.